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2016年12月20日

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平遥农商银行:管理突围,确保圆满完成年度各项任务指标

来源:平遥农商行 记者:王建中 发布时间:2016/12/20 14:23:57

距离年底收官仅剩12天,平遥农商银行全行上下凝心聚力、全员营销,卯足干劲进行冲刺,确保圆满完成年度各项任务指标。回顾一年来的工作,平遥农商银行重点从管理层面转型突围,以优质管理促进了业务的顺利开展,带动了业绩的逐步提升,取得了良好效果。截至2016年11末,平遥农商银行各项存款余额达到789526万元,较年初净增130993万元,完成市办全年任务目标的187.13%,贷款余额达到375334万元,县域金融主力军的作用充分彰显。

在管理转型上,平遥农商银行主要从人员、绩效、经营管理层面进行了突围,一是按照“四重”原则,打造过硬团队。按照重品行、重业绩、重民意、重程序的“四重”原则,重新梳理、评估了管理的科学性,将人力资源进行了有效配置,把合适的人放在了合适的岗位。通过开展营业经理、客户经理竞聘,加强了重要岗位人才队伍建设;通过开展全员培训,推进了全行职工综合素质的提升。二是创新绩效考核,促进业绩提升。通过对全行38个机构网点以季实行了以“经营目标”、“管理目标”为内容的“流动红旗”劳动竞赛综合考核,按业绩计薪酬,以实效论奖惩。尤其是对存款增长(含日均净增),贷款营销、不良清收、利息清收、理财管理,银行卡营销创收等事关业务发展、转型的6项“硬”指标,附加风险管控行为约束条款,与网点负责人的专项奖金全额绑定,视完成效果,重奖重罚。收入差距的拉大,不但调动了网点负责人工作的积极性、主动性,而且在全面统筹意识、重点攻关意识、经营质量意识和风险管理意识等方面都有了进一步的提高。同时,为解决员工中存在的思想不稳、服务不优、拈轻怕重、推诿扯皮、效率不高的问题,有针对性地出台了关于客户经理、柜员绩效考核的两个试行办法,专门切出一块考核资金,根据不同工作条件、环境和服务质量的优劣等可量化因素,分别对客户经理、柜员进行了量化性绩效考核。从2016年的考核情况来看,因服务质量、工作效率、积极性、主动性因素的优劣,拉开了员工收入的档次。员工中每季收入最高与最低的差距达到3775元,真正迈开了创新激励机制,实现干好干坏不一样、干多干少不一样、按劳取酬、质效管理目标的步伐。三是践行三个转变,推动经营转型。

一从由“盲大”向“重小”转。彻底纠正垒大户、超比例,不顾风险的盲目扩张陋习,深刻反思粗放经营造成的危害,坚持支农支小的市场定位和服务宗旨,研发了包含惠农贷、中小企业贷等系列信贷产品,完善了信贷管理机制。近年来,平遥农商行涉农贷款比重一直保持在70%以上,不良率控制在2%以下,“阳光、高效、快捷、信赖”逐步成为平遥农商银行信贷服务的名片,受到社会上方方面面的广泛赞誉。

二从“传统”向“创新”转。平遥农商行在全力做实小额贷业务的同时,加大了新业务拓展的力度。在北京设立了金融市场业务中心(现正积极筹划在上海设立金融市场业务中心),利用政策传导快的优势,加强金融资产的交易力度,大力开展市场业务。通过举办同业业务交流会,广交同业朋友,开办了债券业务、票据业务、同业业务和理财业务,业务创新活动风生水起。连续三年,市场业务收入占据各项收入的近50%,成为了创收、增收的重要手段和效益支撑。同时充分发展资本消耗较少或不占用资本的中间业务。现平遥农商银行已为全县办理财政工资代发、农业局代发、民政局代发等代理业务累计户数60余万户,农民各项补贴通过全县各金融服务网点,适时发放到位。在城乡一体化趋势下,将服务领域拓展到水电燃气费的缴纳、考试报名等各个领域,转型升级盈利模式、经营结构,塑造业务发展新优势。

三从“线下”向“线上”转。随着互联网与金融融合度的不断加深,互联网金融将是所有农商行未来发展的一种新趋势。现平遥农商银行推出的“智慧城市一卡通”,通过智能机顶盒将金融服务送至千家万户,打通金融服务的最后1米,建立起遍布全县8万户有线电视用户的无障碍、无缝隙立体金融服务网络。这是平遥农商银行对互联网+金融的初步探索。接下来,平遥农商银行将积极与各种成熟的电商平台、大数据机构等互联网商合作,建立以网点为中心的覆盖县域所有有网客户群体的综合金融服务圈,打造家庭银行,在家便可办理各项银行业务。(平遥农商银行 王建中)


责任编辑 董永德